Feedback heeft vaak een negatieve connotatie, en leidinggevenden en organisaties worstelen er regelmatig mee. Toch is feedback een essentieel onderdeel van een gezonde professionele cultuur en kunnen organisaties er enorm door groeien. Mits feedback natuurlijk vrij gedeeld wordt en je de ander ermee wil helpen. InContext-oprichter en -eigenaar Thomas Benedict deelt zijn visie op de waarde van feedback.

“Het is een breed begrip dat al snel verkeerd wordt uitgelegd, en daar ligt een deel van het misverstand. Feedback heeft oorspronkelijk helemaal niets te maken heeft met gedrag, maar veel meer met techniek.”

“Neem bijvoorbeeld je thermostaat, dat is eigenlijk een feedbackloop: als het kouder wordt gaat de verwarming aan totdat het zo warm is dat de verwarming weer uitgaat, en daardoor hou je een constante temperatuur.”

“Deze feedback is erop gericht iets hetzelfde te houden: iedere keer vindt een correctie plaats zodat alles in balans blijft. Het is praktisch en nuttig, zonder emotionele lading. Maar feedback is zoveel meer dan dat: wanneer je de ander op specifieke punten stimuleert, dan voeg je energie toe.”

“Dat betekent ook dat je als feedbackgever goed naar de ander moet kijken om waardevolle feedback te geven, maar dit ook op het juiste moment en op de juiste manier te doen. Je ziet dat feedback dan energie geeft en dat mensen meer durven en stappen zetten.”

“Nee, dat klopt niet. Er is een fundamenteel verschil tussen kritiek en feedback. Kritiek heeft ook een ander doel dan feedback geven. Bij het geven van feedback gaat het ook niet om jezelf, maar om de ander. Kritiek is níet in het belang van de ander. Het is iemand afvallen en het heeft ook iets ongelijkwaardigs, omdat de kritiekgever denkt de waarheid in pacht te hebben.”

“De waarde van het geven van complimenten wordt écht onderschat. Op het moment dat je ergens mee gecomplimenteerd wordt op een relevante maar ook specifieke manier, dan ga je dat vaker doen.”

“Hoe langer je zwijgt, hoe moeilijker het wordt om wél feedback te gaan geven.”

“Feedback kán een compliment zijn, maar dat hoeft niet. Je kunt iemand best wijzen op iets wat hij of zij anders zou kunnen doen. Maar vraag je altijd af waaróm je feedback wil geven: als het antwoord iets anders is dan dat je de ander wil helpen een betere versie van zichzelf te worden, doe het dan niet. Want dan doe je het niet voor de ander, maar vanuit je eigen behoefte om iets van de ander te vinden of te klagen. Dan is het geen feedback, maar gewoon kritiek.”

“Bovendien moet je rekening houden met de ontvanger: die moet op dat moment bereid zijn om de feedback te horen. Als de ander bijvoorbeeld moe is of het druk heeft, laat het dan even zitten. Maar vraag je ook af of jij de geschikte persoon bent om die feedback te geven. Sommige feedback accepteer je van de ene persoon beter dan van een ander.”

“Mensen vinden het soms lastig om op dingen te worden aangesproken, ook als het bedoeld is om je verder te helpen. Het willen ontvangen van feedback vraagt ook om een lerende houding.”

“Organisatieculturen kunnen dat versterken, zowel in positieve als in negatieve zin. Dan delen collega’s binnen een team liever geen feedback, waardoor een dynamiek kan ontstaan van ‘we vinden elkaar aardig en houden alles liever aan de oppervlakte’. Onze echte mening houden we voor ons.”

“Maar hoe langer je zwijgt, hoe moeilijker het wordt om wél feedback te gaan geven. In zo’n team kan dan een zekere zwaarte ontstaan: al die onuitgesproken zaken vormen een ballast die je steeds moet meedragen. Dat gaat ten koste van de productiviteit én het plezier: het is gewoon minder leuk werken, maar deze teams zijn ook minder effectief.”

“Ik hoor het vaak: ‘Feedforward is effectiever dan feedback. Stop toch met kijken naar het verleden, laten we ons focussen op de toekomst: hoe gaan we samen het doel bereiken?’ Het klinkt mooi, maar het is te eenzijdig. Want wie bepaalt dat doel? Wie zegt dat jouw idee van het doel en de weg daarnaartoe aansluit bij dat van de ontvanger? Feedforward klinkt heel positief, maar het risico is dat je juist dírectief bent.”

“Het is helemaal niet erg om juist een klein stukje terug te gaan in de tijd, want dan geef je juist zuivere informatie – namelijk wat jouw perspectief is op iets wat de ander doet. Je maakt iemand bewust van zijn of haar gedrag en diegene kan zelf bepalen wat hij of zij daarmee doet. Daarmee is feedback juist veel minder hiërarchisch dan feedforward: je respecteert iemands autonomie.”

“Feedforward lijkt dus vooral een antwoord op het misverstand dat feedback hetzelfde is als kritiek. Maar daarmee is het naar mijn idee het verkeerde antwoord. Mijn antwoord zou zijn: laten we leren om elkaar goed, gebalanceerd en hulpvaardig feedback te geven.”

“Heel simpel eigenlijk, zoals geldt voor alles wat je wil leren: door te oefenen. Hier helpt InContext teams en organisaties ook bij. Daar zetten wij onder meer serious games bij in, zoals TeamUP, een game die teams stimuleert om elkaar beter te leren kennen en samen de verschillende niveaus van feedback stap voor stap te verkennen en daarmee in een veilige omgeving te oefenen.”

“Als feedback gegeven wordt vanuit de behoefte om de ander te helpen, dan maak je zelf al de selectie: wat heeft de ander nodig om een stap verder te komen?”

“Het eerste niveau van het delen van feedback is heel alledaags. Een simpel voorbeeld: je ziet iemand in het verkeerde laatje zoeken naar stiften en zegt dat die in het laatje erboven liggen. Op dat praktische niveau begint het spel. Iedereen is vol energie aan het spelen, en dan vraag ik: ‘Realiseren jullie je dat jullie nu feedback aan het geven en ontvangen zijn?’ Dan reageren ze verbaasd: ‘Echt?’ En vanaf dat vertrekpunt gaan we steeds een laag dieper.”

“De tweede laag is het schoolvoorbeeld van feedback: welk effect heeft jouw gedrag op de ander? Nog een laag dieper ga je kijken naar zaken als samenwerking, irritaties en complementariteit: hoe verschillende persoonlijkheden elkaar kunnen aanvullen én soms dwarszitten. De diepste laag is die van patronen en systemen: waarom blijven wij als team en binnen de organisatie steeds hetzelfde doen?”

“Zo ga je in vier lagen van heel praktisch naar meer onzichtbare, maar enorm belangrijke patronen. En gaandeweg worden de mythes – dat feedback kritiek is, of altijd moeilijk, negatief of ingewikkeld is – spelenderwijs ontkracht. Daarmee komt ieder team gaandeweg in een feedbackflow en ervaart iedereen de kracht van een vrije flow van feedback.”

“Het belangrijkste is: focus op de ander. Het gaat níet over jou of wat jij allemaal kwijt wilt. Het gaat erom wat de ander gaat helpen om een stukje bewuster en beter te worden. Die focus werkt al als een enorme filter. Als feedback gegeven wordt vanuit de behoefte om de ander te helpen, dan maak je zelf al de selectie: wat heeft de ander nodig om een stap verder te komen?”

“En tot slot: probeer je feedback niet te verkopen. Het hoeft niet door de ontvanger te worden geaccepteerd – dat is aan hem of haar. Het enige dat je kunt doen is betrokken zijn. Probeer naast de ander te gaan staan om te kijken hoe je kunt helpen om dingen in de praktijk te brengen, iets uit te proberen – wat er ook nodig is om die persoon te helpen een betere versie te worden van zichzelf.”

Wil je meer weten over de kracht van feedback? Download dan hier gratis het e-book ‘Succesvolle teams met feedback’.